全職（受薪）長老和帶職（不受薪）長老之間的關係，可能會帶來相當多的兩難局面。帶職長老應當在什麼時候服從全職長老？他們何時應當介入，質疑一位全職長老的決定或做法？
請思想這三種場景：
所有這些場景都有什麼相同的地方？在每一個情形裡，帶職和全職長老之間的關係都成了摩擦和衝突的難點。一位全職長老感覺到一位帶職長老不正當地跨越了權威和責任的界線。一位帶職長老覺得一位全職長老剝奪或限制了自己在事工中合理的本分。在每一種情形裡，人都沒有清楚的協定，明確如何劃分權威的界線，或者除了從教會領薪水以外，就不清楚帶職和全職長老有什麼區別。
當我的副牧師發現九標誌事工邀請我寫這篇文章的時候，他取笑我說：「這是一個很火的話題，會有很多讀者！」
他也許是對的——也許只會有很少人對這話題感興趣。但在接下來的三週，有不下三家不同教會的三位牧師來找我詢問這問題。
我寫這篇文章的目的，就是提供智慧的建議，梳理那可能是教會其中一樣最有果效，但可能也是最讓人心生挫敗感的關係：教會聘用的全職長老和犧牲自我、自願付出時間事奉的長老之間的關係。
他們合在一起，可以組成強大和成果豐碩的事工團隊。全職長老從帶職長老提出討論的觀點和智慧獲益良多，而帶職長老可以從全職長老富有經驗的管理和詳細的專業知識得到造就。因此，教會的那位仇敵企圖在這方面撒播不信任和不和的種子，這就不應讓人感到驚奇。如果他能通過內部分裂讓長老的工作癱瘓，他就已經在讓整個一間地方教會的福音工作變得沒有果效的方向上取得重大進展。
全職和帶職長老之間出現摩擦的一個原因，就是我們有時候無意識地採用公司開會的模式。按照這種模式，董事會在董事長的帶領下，爲公司訂立整體發展方向。但是董事會也聽取公司執行官的彙報。雖然這些職員可能列席董事會會議，但是是董事會最終要這些職員爲著他們的行動向董事會負責。有很清楚的責任鏈：首席執行官和他的下屬向董事會負責。董事會向股東負責。
把這轉移到教會的場景當中，主任牧師和他的職員成了執行官，而長老組成董事會。全職長老可能列席會議，但說到底，人們知道他們是要向董事會負責交帳，董事會的工作就是向他們詢問一些棘手問題，監督他們的管理，讓他們負責交帳。
這就是在以上三個例子當中發生的事。帶職長老的行動就像董事會成員，他們的責任就是發揮監督的任務，問棘手的問題，確保「管理」是在正確的軌道上。在一些情形裡，介入是不請自來，或高壓進行。在一種情形裡，長老們嘗試參與時，怠慢導致人心生抱怨。
商界充斥了各種研究，探究如何管理首席執行官和董事會之間的關係。如果董事會過分介入，他們就削弱了首席執行官帶領機構的能力。如果他們不關注，首席執行官就得不到智慧的建議和所需的監督。這是一種微妙的平衡，而對教會來說，這是一種不正確的模式。
當帶職長老把全職長老當作要負責交帳的公司官員，或反過來，當全職長老看帶職長老就像董事會，需要對付和（經常）需要避之大吉，一種不符合聖經的區分就帶進了教會。一群長老不是作爲教會的屬靈監督，專注於祈禱傳道的事工團隊（徒6:4）發揮作用，而是發揮著管理者的作用，或像管理另一群長老的人。
鑑於世俗世界糾結於過分干預和參與不足的董事會動態關係，當我們採納他們的模式，這些糾結就被引入教會當中，對此我們就不應感到驚奇。我們需要一種更好的模式。
新約聖經有關於長老職份數不盡的描述和教訓。但到目前爲止，我還沒有發現任何關於教會全職工人清楚的描述或教訓，或講到他們與長老和執事關係的地方。僱用全職人員，無論是單獨一位牧師，或一個事工團隊和行政人員的決定，終極來說是屬於智慧的安排。然而對大多數人來說，教會的全職工人是他們最經常接觸的人，對他們日常和每週教會生活的經歷帶來最大的影響。
爲了把事情講清楚，我講的全職工人，指的是受薪全時間或部分時間受薪，負責一間地方教會日常運作的人。這些全職工人當中，一些人可能是長老，一些人可能是執事，許多人兩種都不是。但無論他們擔任哪些聖經中的其他職分，讓全職工人成爲「全職工人」的，就是他們領薪（無論是全部時間還是部分時間）管理教會正常的運作。
教會受薪員工並不是完全沒有聖經根據。我們能找到的最接近的根據，是耶穌在馬太福音10:10說的話，就是參與事奉工作的人得飲食是應當的，還有保羅在哥林多前書9:4-12和提摩太前書5:17-18講的，就是事奉的工人就像牛，律法說牛在場上踹谷的時候，不可籠住它的嘴。換言之，服事的人有權從服事工作賺取他們的生活費用。雖然這些經文並沒有對我們一直說到底，細緻講到多種全職團隊的問題，但它們確實清楚教導，地方教會當中至少有一些人理當爲著他們福音事工的工作受薪。
提摩太前書5:17特別對人有幫助，因爲它觀察到，把講道和教導作爲主要工作的長老「配受加倍的敬奉」，就是說領受薪水。顯然保羅認識到，雖然並不必然是全部，但一些長老會被地方教會聘用。哪些長老應當受薪？至少是那些講道和教導作爲主要工作的人。
但是我要強調的要點，就是擔任一位長老，這並不使你成爲受薪事奉人員；擔任受薪事奉人員，並不使你成爲一位長老。他們是兩樣不同的事情，在一些情形裡有重疊，這讓一個人同時擁有雙重角色。
認識到這簡單的區分，這對帶職長老和全職長老之間如何互動就會產生重大影響。所有的長老都需要清楚哪一種角色會承擔何種責任，以及我們和一個人說話，講到他工作的時候，他扮演的是哪個角色。我們面對的，是按他的身份擔任「同作長老的人」，還是我們面對的，按其身份是一位「受薪執事」，他的工作使長老能讓自己全身投入傳道和禱告事工？
使徒彼得在彼得前書5:1-4寫道：
我……勸你們中間與我同作長老的人，務要牧養在你們中間神的群羊，按著神旨意照管他們。不是出於勉強，乃是出於甘心；也不是因爲貪財，乃是出於樂意；也不是轄制所託付你們的，乃是作群羊的榜樣。到了牧長顯現的時候，你們必得那永不衰殘的榮耀冠冕。
分散在小亞細亞的眾教會的長老需要督理、指引和糾正。正如我們期望一位使徒會做的那樣，彼得以命令的形式督理、指引和糾正他們。務要牧養。但請留意他是如何傳遞這命令的。彼得對這些長老講話，把他們看作是與他同作長老的人。我們和與我們同作長老的人交往時，這對我們有啓發作用。神並沒有賦予我們在與我們同作長老的人之上的權柄，而是神賦予我們和與我們同爲長老的人權柄（第2節），這權柄就是牧養神的群羊（第2、3節）。
爲了忠心行使我們的權柄，有時我們需要彼此來到人身旁，提醒、鼓勵、也許甚至彼此教導關於作長老意味著什麼的事情。但彼得的榜樣根本沒有在任何方面暗示，說我們要作監督的監督，以此做這些事。我們做這些事的時候，身份是同作長老，訴諸於我們共同的管家職分，以及使徒的信息，認識到有一位牧長，我們所有人都要爲著我們的教牧事工向他交帳。
在使徒行傳第6章，使徒面對因著運作和治理方面的挑戰而產生的合一危機，他們說道（2-4節）：
「我們撇下神的道去管理飯食原是不合宜的。所以弟兄們，當從你們中間選出七個有好名聲、被聖靈充滿、智慧充足的人，我們就派他們管理這事。但我們要專心以祈禱傳道爲事。」
這是關於設立執事這職份的經典經文。但是當我們思想這經文的時候，它相當不錯地描述了我們對一位教會受薪員工的期望。我們並不想長老把力量消耗在工資管理、建築物維護、以及每週發送郵件的工作上。因此當一件事變得如此消耗時間，以至於一位志願擔任執事的人不能再管理好這件事的時候，我們就聘請「全時間執事」，一位受薪員工來管理行政工作。
當我們來思想一家教會的行政人員、祕書或兒童事工主任時，這看起來足夠清楚。但是按受薪員工的身份來看全職長老，把他們看作受薪的執事，這恰當嗎？我認爲這是恰當的。
首先，保羅反覆提到他自己和其他長老是神話語和基督的執事（例如林前3:5；林後3:6；弗3:7；西1:7,23；提前4:6）。這不是說他們擔任執事的職份，而是他們的工作可以正確描述爲是執事性質的工作。
第二，請思想通常我們爲什麼聘請受薪長老。沒錯，他們必須講道和教導。但教會極少聘請一位牧師，讓他除了講道和教導以外其他事情一點也不做。通常我們聘請牧師督理教會日常事務，管理其他全職人員，執行長老提出的異象，在委託他們開展事工的領域發揮領導作用。在這種意義上，他們極多的工作是行政和組織方面的工作。因爲這涉及管理教會的教導和門訓事工，他們需要作長老，但工作本身的性質是執事的性質。
那麼帶職長老如何與受薪員工，包括擔任受薪員工的全職長老打交道呢？再一次，我認爲使徒的榜樣具有啓發作用。使徒看到有一種需要，教導會眾把人分別出來滿足這種需要。他們清楚表明所要求的資格，以及他們的事工應當具有的總體方向。所有的寡婦需要得到供應，以至於可以保守合一，福音事工得以展開。但他們並沒有告訴執事如何做這工作。若是這樣，這就會挫敗在一開始教會要有執事的目的，就是讓使徒集中精力在他們的傳道和禱告事工上工作。
作爲長老，我們的一部分責任就是認出什麼時候執事，包括受薪的執事（就是受薪員工）需要就位，以促進我們教會的福音事工。我們需要對執事/全職成員清楚說明他們事工的方向和目標，我們需要清楚講明擔任這種職分所需的資格。但在這之後我們需要抵擋這種試探，就是告訴執事/全職成員他們要如何做他們的工作，甚至更糟的是，替他們做這工作。
說到底，帶職長老什麼時候應當服從一位全職長老，什麼時候他應當干預，這在很大程度上取決於這位全職長老所擔任的角色。這件事在根本上與他身爲長老的工作相關嗎？在這種情形裡，作爲同作長老的人，我們應當彼此相愛，以至於願意彼此呼籲，彼此告誡和鼓勵，甚至有時候進行輔導和糾正。
例如，如果我身爲一位帶職長老，觀察到一位全職長老忽略了群羊，我就需要來到他身邊，告誡和鼓勵他。不是作他的老闆，而是作爲與他同作長老的人。
或者思想開頭的例子，那位牧師在外面開會發言的日程安排影響了他的講台事工。在這樣的情形裡，羊群可能會受到忽略。然而一位帶職長老來找這位牧師，把他當作沒有爲教會足夠努力工作的全職工人對待，這就是錯的。你這樣做，就是管理層介入的進路。以同作長老的人的身份來找他，可能結果會更好。
與此同時，一位主任牧師在一開始討論的時候就不讓長老參與，這就會讓問題變得更復雜。教會外邀請的問題，並不僅僅是由全職工人處理的日程安排問題。這是餵養群羊的問題。因此這位主任牧師應當採取主動，邀請與他同作長老的人加入這決策過程，或者至少讓他們經常有機會，談論他在教會外的日程安排對教會帶來的影響。
當長老作爲同作長老的人彼此相處時，這不僅強化了愛和尊重的紐帶，而且也可以向人作出和接受糾正。
另一方面，還有在根本上與一位身爲受薪員工的長老工作相關的問題。在這情形裡，我作爲一位帶職長老，要確保我們已經給了受薪員工清楚的指引，讓他們看到教會的異象，我們追求的事工理念。但在這之後，我要信任這位受薪員工會找到前行的最佳方法。如果需要糾正，那麼我可能要與這人的上司談，無論這位上司是主任牧師或某位執行牧師。通常這是教會聘請主任牧師或主要牧師做的工作：管理受薪員工，包括其他受薪牧師。如果我認爲在某一件事上，受薪員工的層面確實出了問題，我就不應繞過主任牧師，替他管理他的受薪員工，我作爲帶職長老，應當直接與主任牧師談。
在上面第一個例子當中，長老會議的主席嘗試直接管理兒童事工的受薪員工，繞過副牧師，讓他覺得自己受到削弱。但在這樣的情形裡，一位帶職長老應做的，就是向主任牧師提出自己的關注，主任牧師的責任是管理全職工人。當然，如果有任何長老擔心兒童主日學課本，他就應當處理這種關注，因爲教導事工是在長老的督理之下。但這種討論是長老進行的討論，而不是個別長老與一位受薪員工的討論。一旦長老們已經達成一種結論，他們就要向受薪員工溝通，說明他們想要有的兒童事工的性質和發展方向，然後信賴受薪員工去尋找一種合適的課本，加以使用。如果受薪員工持續選擇長老不認同的課本，解決的辦法不是讓長老爲全職職員挑合適的課本，而是找到長老可以信賴的受薪員工。
但是當帶職與身份是受薪員工（這時他的首要身份不是長老）的主任牧師產生意見分歧時該怎麼辦？這很有可能是最含糊的領域，因爲在主任牧師這個人身上，這兩個角色之間的區別是最模糊的。
因此我要引入另一個類比，可能對你有所幫助：長老們的工作有一點像美國的司法機關，而受薪員工的工作有一點像行政機關（對，這類比並不完美，不要問我誰發揮國會的功能）。在這類比中，長老就像法官，在憲法指引下評估法律。他們在聖經說了什麼，如何應用在教會生活、教會事工和異象方面作出裁決。在這類比中，受薪員工，包括主任牧師，就像行政機關，他們把長老的異象付諸於實踐。
要點就是受薪員工不能設定教會的神學和聖經異象。這是長老們的責任。但設立了這異象之後，受薪員工，特別是主任牧師或帶領牧師，需要有自由把這異象付諸於實踐。他們需要有所需的信任，在實際方面按照長老已經設定的方向開展帶領。
在本文一開始的第二個例子當中，那位年輕的長老要檢查牧師所做的每一個決定，根據就是他們都是牧師。但是他看不見這事實，就是雖然他們都是牧師，但他們並不都是受薪員工。當然，一位有智慧的牧師要從與他同作長老的人那裡尋求意見和忠告，但到了最後，長老們需要記住，他們已經聘請了他作受薪員工，因此他會有時間、能力和自由開展帶領的工作。
除非他的帶領危及了聖經，或長老已經設定的教會使命和異象，否則他們就應當信任他可以忠心執行出這使命和異象。如果他們不能信任他，再一次，解決的方法並不是他們讓自己更細緻參與到教會的運作當中。解決方法就是找到一位他們能信任的帶領牧師執行他們的異象。
何時服從，何時干預這問題從來就不容易解決，極少像我舉出的例子一樣清楚。因此，這很大一部分取決於信任的關係和健康溝通的模式。但也許更清楚思想我們講的這具體關係，就會讓我們的干預和服從在與我們同作長老的人、我們的受薪員工、以及我們會眾的生活當中結出更美的果子。
譯：梁曙東。原文刊載於九標誌英文網站：When to Intrude, When to Defer
